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拓展国际市场的方式与策略

2022年12月29日

来源:中国国际贸易促进委员会北京市分会

 

■对外经贸大学全球营销研究中心副主任 熊伟

     无论拓展国际市场的方式,还是开展国际营销的策略,本文都将通过具体案例分析说明。

 

一、拓展国际市场的方式

 

当企业拓展国际市场的目标国家和市场确定以后,就会遇到进入方式的问题。国际营销风险很高,如果作出了错误的决策,将要付出高昂的代价。

以跨国公司进入中国市场为例,Uber属于轻资产的、以移动互联网为基础的新兴产业。虽然企业各不相同,但只要是作同样的决策,就可以遵循同样的方法论:即在选择国际市场时,考虑该国市场是否有吸引力,企业在该国市场的竞争力如何。Uber初始投资很大,在国际市场大举进攻,几乎同时进入了全球约70个国家和地区,包括中国。市场是否有吸引力?自己在哪个市场有竞争力?他们无法迅速判断这两个指标,就决定自己尝试,向约70个国家和地区派人研究当地差异化的市场环境。但是这种想法很难奏效。

2010年,纽约时报曾经刊发了一篇文章“China, Where U.S. Internet Companies Often Fail”,这篇文章的背景是Google关闭了在中国的服务器以后,全球反华舆论很多。只有这篇文章列举了从EBayYahooFacebookTwitterHotmail等众多美国互联网巨头, 指出这些著名企业在中国经营的时间都不长,都没有能够取得预期的业绩。他们自认为派到中国的人很了解中国市场,而实际上却没有他们的中国竞争者,如百度、阿里、新浪、腾讯等那样提供中国客户更偏好的产品和服务。实际上,除上述原因外,决策距离太远也是这些跨国公司共同的问题。当年“汶川”地震时,几乎所有国内网站都在第一时间把主界面换成黑白色。Google是一家跨国公司,决策需要流程,主页面调整属于重大决策,要向总部汇报。而中国和美国有十几个小时的时差,星期五下午开始就过周末了不上班,当申请获批的时候已经时过境迁了。类似这样的事情很多。

但是Uber不这样想,在全球同时进入70个国家后,测试出了每个国家的上述两个变量的取值,认为最好的市场是澳大利亚。在澳大利亚Uber占据了90%的市场份额,因为本地没有竞争,拉美国家也是这样。他们刚开始并没有考虑拉美国家,鉴于拉美国家政局动荡,并存在特别严重的汇率和税务风险。不同的国家税率不同,所以作为全球公司,必须作好税务统筹,想办法尽可能地将利润转回本国。有的市场很好,但是钱无法拿回来也不行。原来Uber认为拉美国家就是这样,2018年阿根廷就出现过一周之内时间比索跌了10%的情况,很多商店甚至用美元标价。全球化使得现在各个市场日益同质化,尤其是欧洲国家,城市化率高,比较富裕,喜欢打车,客单价高。在埃及和马来西亚市场Uber已经离开了,主要原因是汇率不稳定,客单价低。在中国,市场吸引力非常高,这是当时大举投资中国的缘故。在望京SOHO,Uber租了两层,中国现在城市率越来越高,人口规模大,打车的人多,客单价也不低。但是中国有滴滴,没有想到中国的竞争对手这么强,跨国公司并不特别了解中国消费者的心理,其中有一点是外国投资人难以理解的,中国人不愿意为服务付费而且对价格极端敏感,跨国公司的投资者不肯低下身段深入调研,因此多以失败告终。

营销不是简单的销售,因此存在一个演进的过程。对国际市场进入方式进行决策,可以用下面这张国际市场进入模式图来详细说明。

横轴是企业对境外市场的控制,如果将商品卖给经销商,一手交钱一手交货的同时,也就随之失去了对商品的控制,商品的零售价格与企业没有关系,商品在最终用户使用过程中的技术支持,客户培训,也就都没有关系。与控制相伴而行的是纵轴的风险和资源承诺,资源承诺是企业的投入,投入量与控制和介入程度成正比。如果公司的业务员在北京的办公室,境外来了询盘,他就在北京回盘,然后签订合同发货,这样投入的资源不需要很多。另外一种方式,企业在境外有办事处和常驻人员,国际市场的介入程度就相应提高了。如图所示,有三种国际市场进入模式,第一是出口,第二是合同模式,第三是股权方式。

以某电商企业为例,他们进入国际市场分成4个阶段。从公司全球化进程的版图分析,有4种介入程度深浅不一的市场:

第一类是长尾国家,这些市场的量很小,频次很低,但是天天人家打电话要买,对这类公司,他们在北京设立一个部门,称作收容队或长尾,不会主动去卖,但是如果有人来买,他们就卖,市场没有成长起来,企业不愿意投入。目前,南美大多数国家属于这类,基本上没有介入,属于被动的市场。

第二类是浅层运作,基本与大多数中国企业一样,比较初级的直接出口,加上轻度的本地运作,在国内有专人负责。由于成本原因,不派人常驻,有事情需要在当地解决,会派人商务出访,轻运作。对于中东、巴西、智利等国家,这类方式采用的较多。

第三类是轻量运作,目前在西班牙等国家已经设立了办事处并派出常驻人员,境外有部门,正常地处理当地营销事宜。

第四是重量运作,比如:在俄罗斯,已经在当地注册了公司,不仅如此,从本部派了5~6人,在当地招聘人员超过100名,全面开展当地营销活动,并通过资本运作的模式在当地拓展业务。

电商是远程交易,不可能独立存在,与之密切相关的还有物流,在线支付,而且在线支付与本地的金融监管相关,非常敏感。比如腾讯的微信钱包,最近几年去日本的中国游客每年增长,在日本消费有一半使用微信钱包,对日本的金融体系造成了一定影响。但是为了吸引中国游客,在中国游客比较集中的区域,日本商家都张贴二维码,通过微信拿到中国游客在日本的消费数据,商家觉得很好,结算便利。俄罗斯的公司不仅全面开展了与电商相关的本地化运作,像保税仓、在线支付、物流,还通过资本运作的方式,在本地介入了非常多的领域,如搜索引擎、金融在线,在本地形成完整的规模生态,这是重度运行,已经是世界公民了。

在当地深度运作,比如在当地制作广告。最早国外的广告都是这样的,美国公司总部做好脚本,发到当地翻译成当地语言播出。而今天已经完全当地化了,可以解决各种文化差异问题。例如:有时即使学会了当地的语言,还是不懂当地的“梗”。像印度并没有官方语言,使用几百种不同的语言,在印度开发手机软件,语言是关键。公司业务当地化发展,国际营销风险降低,企业更容易盈利。

 

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    企业进行营销决策有两个维度,一个是营销的决策,具体包括战术决策、战略决策和企业经营的理念导向;另一个维度是企业营销的层次,是执行层、业务层,还是企业高管层。整体方面,市场营销的4个P:即产品服务、定价、分销渠道、促销沟通,是具体工作,是战术决策,制定战术需要与目标市场一致,国际营销策略包括战略决策和市场营销组合策略。

     

    (一)营销的战略决策

     

    营销战略决策STP中目标客户群的选择,同样可以采用四象限分析方法。以案例说明:一家在国内做新风系统的企业,准备进入欧洲市场,公司有三个子市场:住宅型、组件型和标准型。现在需要决策选择哪个子市场去做。这个产品是工业品,目标客户是房地产开发商,所以企业必须在当地的建筑市场有自己的关系网络,上至设计院,下至施工单位,这样才能进入这些子市场。

    选择目标市场,需要分别分析三个子市场的两个指标:企业在每个子市场的竞争力和每个子市场的市场吸引力。企业在子市场的竞争力,包括与整个市场价值链的上下关系,在市场中已有的资源和条件,以及预测的市场份额,每个二级指标的权重不同(权重是行业专家的经验估算)。你会发现,公共建筑在欧洲75%已经安装了新风系统,市场渗透率已经达到75%。而住宅型则是刚开始很低,但是在2018年忽然变成了100%,因为欧盟规定到2018年所有新竣工住宅如果不安装新风系统就不予验收。在这个市场是否布局,如果布局,前几年可能会赔;如果不布局,到2018年就赶不上了,这就是市场需求的情况。这里计算了未来五年的ebit,折现到今年。并根据在三个市场已有的竞争格局对竞争力进行量化。在此基础上,总结出在目前各个市场竞争的激烈程度,最后完成这张表格。每一个子市场有两个得分,在图2中可以找到右上象限的子市场,所以无论是否进行国际营销,都可以利用这个四象限分析方法评估每一个可能会开展业务的子市场的价值,进行战略决策。

     

    (二)市场营销策略

     

    如上所述,选定了清晰战略,可以在4个P上作出一些具体的选择和活动。总之,企业处在一个链条中,无论国内还是国外,都要做4个P,市场的策略组合决策。其次,市场调研非常重要。包括测算采用的世界银行数据,开展现场调研亲自与乘Uber的乘客聊天。无论是一手资料还是二手资料,市场调查是决策的重要依据。决策不是孤立存在的,必须在外部影响因素的驱动和影响下决定,同时分析内部因素以及相互关系,所有决策最终的目标是盈利。国内竞争激烈了,需要开拓新的领域,开发新的产品。

    强调一下必由之路:市场营销的理念,所做的决定,从决策到盈利,中间的必由之路是客户满意,越是竞争激烈的国际市场,这一条越显重要。

    企业无论在国内还是国外开展营销,落到实处都是4件事:产品,价格,市场,和与客户沟通。做到科学决策,需要有非常明确的卖点,卖点须与竞争对手不一样,必须要了解产品的销售群体,即目标市场。挑选目标市场时,实际上有一个假设前提:市场与市场的区别,只有通过市场调查才能知道。在拓展市场的国际营销之前,需要先做市场研究,根据对市场的了解,将市场进行有效细分,根据企业的资源优势和子市场的赢利水平和吸引力,挑选应该进入的目标市场,在目标市场的顾客心目中,确立自己的产品及对手产品的差异化形象。围绕差异化的品牌形象,再决定销售的产品,价格,方式和沟通方式。这就是市场营销的过程。

主办:北京市贸促会     建设运维:北京市贸促会综合事务中心

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